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Luís Caeiro

Docente da Universidade Católica Portuguesa.

Consultor de empresas.

 
Numa época em que as mudanças profundas se sucedem e a volatilidade parece ser o único  atributo permanente dos mercados e das Organizações, torna-se praticamente impossível identificar empresas de sucesso. Veja-se a situação de uma boa parte das empresas tidas como modelos de excelência, no conhecido best-seller de Peters e Waterman, In Search of Excellence, dez anos após a publicação do livro. O que parecia ser um quadro de referência duradouro e um benchmarking para uma geração de gestores, foi rapidamente arrastado pela torrente da mudança.

É provável que tenhamos que mudar o nosso objecto de análise. Em vez de identificar e estudar empresas de sucesso, vamos ter que centrar o nosso esforço na investigação dos factores de sucesso para as empresas. Estes factores têm uma correlação positiva  com critérios de sucesso empresarial, mas podem manifestar-se em diferentes graus, combinar-se de diferentes modos e  explicarem,   ao longo do tempo,  os pontos altos e baixos, do ciclo de vida de uma Organização.

O impacto que os casos (transitórios) de empresas de sucesso têm nos  gestores e na opinião pública, a moda  generalizada dos  case studies,  e a dificuldade de definir os próprios critérios de sucesso, são algumas causas da escassez de investigação e de  dados objectivos sobre as determinantes do sucesso empresarial.

Dos factores endógenos de sucesso que  mais frequentemente são citados, destacam-se os seguintes: conhecimento do negócio e da sua envolvente, actualização tecnológica,  orientação para os resultados, orientação para o cliente, inovação, melhoria contínua, trabalho em equipa e liderança. Da conjugação destes factores, parece emergir a ideia de que uma empresa tem sucesso enquanto e na medida em que  for capaz de:

-       acumular e partilhar um conhecimento profundo do negócio e do contexto alargado em que se integra, da evolução tecnológica e dos processos relacionados com a criação de valor, e utilizar a experiência numa perspectiva de melhoria contínua;

-       inovar permanente os produtos, os serviços e a cadeia de valor;

-       focalizar as actividades na obtenção dos resultados e na satisfação dos clientes, externos e internos;

-       formular uma visão para o futuro, tomar decisões que corram riscos calculados,  e envolver as pessoas na prossecução das metas.

 

Se analisarmos, mesmo superficialmente,  este conjunto de condições, torna-se claro que dependem em grande medida da qualidade dos recursos humanos existentes.  Competências como os conhecimentos e a experiência, a atitude de aprendizagem permanente, a criatividade, a baixa resistência à mudança, saber lidar com o stress, as capacidades de comunicação, de negociação e de liderança, o locus de controlo interno e a necessidade de realização, são apenas alguns exemplos de variáveis humanas estreitamente associadas aos factores de sucesso empresarial.

Mas, se mais argumentos não existissem,  este outro valeria pelo seu radicalismo: as competências dos indivíduos e das equipas, são o recurso de que depende a qualidade da gestão de todos os outros recursos. Independentemente da quantidade e qualidade dos recursos materiais, financeiros, tecnológicos, de informação, logísticos, e outros, que estejam disponíveis, a eficácia e eficiência de uma Organização dependem sempre, e em última análise, das decisões que são tomadas pelos responsáveis aos vários níveis, sobre as metas a atingir, os critérios para a utilização dos recursos e o modo de planear, organizar e controlar as acções.

É a importância fundamental dos recursos humanos para o sucesso das empresas e para o desenvolvimento económico, que torna o problema da qualificação das pessoas um tema tão dramaticamente actual em países como o nosso, onde muito se tem falado nos últimos anos de reformas estruturais inadiáveis. Eu prefiro falar de uma única reforma estrutural inadiável, que  condiciona todas as outras: a revolução das competências.

O discurso político sobre a baixa qualificação dos recursos humanos em Portugal tem sido abundante, bem como as intervenções dos responsáveis empresariais e sindicais, naturalmente preocupados com o problema. Os diagnósticos têm-se sucedido de diferentes sectores e pontos de vista, com maior alarme à medida que crescem os desafios da adesão à união europeia. Julgo, contudo,  que a maior parte não evidencia as principais questões de fundo.

Identifico seis causas principais para  o “deficit de competências”,  que é o grande obstáculo ao sucesso das empresas portuguesas.

1.         Deficit de integração sócio-cultural

A nação mais antiga da Europa continua a ter, no início do novo século, populações muito isoladas ou marginalizadas, com  dificuldade em aceder aos polos de formação e de cultura,   e uma rede escolar que não responde às necessidades em algumas regiões do país.

2.         Deficit do contexto familiar

Ainda existe um elevado número de famílias  cujas condições de vida se situam no limiar da pobreza. O trabalho dos filhos é indispensável (ou é tradicionalmente julgado como necessário) à sustentabilidade da economia familiar. Neste contexto, muitos pais são a causa directa do abandono escolar dos filhos ou contribuem para a aquisição de atitudes favoráveis a começar a trabalhar cedo e ganhar rapidamente a sua independência económica.

3.         Deficit educacional

Uma grande parte da população activa tem menos de  nove anos de escolaridade e uma faixa importante situa-se nos quatro anos ou menos. Actualmente, mais de 20% da população em idade escolar não conclui a escolaridade obrigatória.

Esta situação deve-se, nomeadamente, às duas causas anteriormente apontadas, mas também às políticas de educação em vigor desde a segunda república, as quais nunca trataram de forma séria e estruturante, a  formação escolar da população.

Na vigência do Estado Novo, o grande desígnio era que a generalidade da população soubesse “ler, escrever e contar”. Só uma minoria da população com menos recursos teve acesso ao ensino técnico  e apenas  3% dos jovens em idade escolar chegavam ao ensino superior.

Depois de 1974,  assistiu-se à democratização do acesso ao ensino. As preocupações de quantidade sobreposeram-se às exigências de qualidade e, a partir da entrada de Portugal para a União Europeia, as “preocupações estatísticas” começaram a ceder a critérios mínimos de rigor e de exigência. Os problemas relacionados com a aprendizagem da matemática e do português, os elevados índices de insucesso e de abandono escolar, e os níveis de  iliteracia da população, revelados em estudos recentes, são bem a prova da enormes carências que continuam a existir.

4.         Deficit de formação  técnico-profissional

A formação técnico-profissional também é herdeira de uma carga cultural importante.  Perdura ainda a ideia de que a formação profissional é uma vertente secundária da formação, reservada aos que não têm meios económicos (ou capacidade) para fazer uma formação superior universitária. A obtenção de um título académico como factor de sucesso e de prestígio,  continua a ser a grande meta de muitas famílias e de muitos jovens.

Os preconceitos sociais também desfavorecem as profissões técnicas e o trabalho de “mãos sujas” e “bata azul”, enquanto as empresas se debatem com as maiores dificuldades e se dispõem a pagar salários elevados, para encontrar técnicos qualificados e chefias intermédias, ao nível dos novos desafios e responsabilidades.

5.         Deficit de gestão

A formação específica em gestão,  de um grande número dos nossos responsáveis empresariais,  é muito baixa, num país onde é esmagador o número de pequenas empresas .

Embora, nos últimos anos,  se tenha feito um esforço apreciável na formação de novos empresários e de executivos, em boa parte conduzido pelas principais escolas superiores,  estamos longe de ter ultrapassado o que chamaria um “defit histórico de gestão”.

Na verdade, as origens do problema podem encontrar-se cedo, na história portuguesa. Desde as origens da expansão marítima, no início séc. XV, que as iniciativas económicas e empreendedoras de maior significado eram reservadas à nobreza ou monopólio da coroa. No séc. XVIII, a política pombalina de constituição de grandes companhias com gestão centralizada e, já no séc. XX, o Acto Colonial e a política de condicionalismo industrial, dificultaram o aparecimento de uma burguesia forte, limitaram a acção do empreendimento privado e, de certo modo, foram um obstáculo ao  desenvolvimento de uma “mentalidade empresarial”.

6.          Deficit de atitudes

É a dimensão a que se tem dado menos relevância, aquela em que é mais difícil fazer um diagnóstico fundamentado e, certamente, onde é necessário um trabalho de gerações para se conseguirem mudanças significativas.

Muito se tem dito e escrito sobre as atitudes dominantes dos portugueses e sobre os  nossos traços colectivos mais profundamente enraizados. Dos ensaios de António Sérgio às reflexões de Agostinho da Silva, Eduardo Lourenço, António Barreto e Vilaverde Cabral; dos estudos interculturais de Hofstede e Trompenaars,  à investigação sobre as atitudes sociais dos portugueses, realizada pelo International Social Survey Program (ICSUL, 1988),  os dados são abundantes mas obtidos de perpectivas muito diferentes e, por isso, difíceis de integrar.

Sem pretender fazer uma síntese, e com todos os riscos das atribuições gerais que podem  conduzir a estereótipos, quero apenas mencionar algumas atitudes mais salientes dos portugueses, com um evidente impacto no desempenho profissional, no empreendedorismo e no funcionamento das organizações.

-  Desconfiança do poder e do sucesso.

 É  frequente as pessoas que têm poder ou obtêm sucesso, levantarem suspeitas, e a sua posição ser explicada por comportamentos não éticos; é menos frequente que as pessoas com sucesso constituam para os outros  modelos a seguir,  através do esforço e da competência.

- Tendência para a improvisação.

Está associada à dificuldade em perspectivar os acontecimentos no longo prazo,  planear e aceitar uma disciplina de controlo das acções; é a tendência para enfrentar os acontecimentos quando eles ocorrem, com os meios disponíveis no momento (“desenrascar”) e protelar as acções (“deixar correr”),  remetendo-as para o ponto em que qualquer adiamento é impossível  (fazer “à última hora”).  Esta tendência tem associada uma elevada capacidade de reagir a problemas inesperados com poucos meios e conseguir lidar com as crises, com algum sucesso imediato.

- Preferência pelo curto prazo. 

Manifesta-se na procura de   resultados imediatos e na preferência por empreendimentos com retornos no curto prazo.  Esta tendência pode  ajudar a compreender, como acima foi referido,  a dificuldade em trabalhar com uma perspectiva de longo prazo, necessariamente mais exigente em termos de planeamento e controlo.

- Centração nas necessidades próprias.  

Tendência para dar prioridade aos seus próprios problemas e à satisfação da suas necessidades (“tratar da vida”, “ganhar o seu”); dificuldade em partilhar com os outros, trabalhar em equipa ou mobilizar-se para movimentos colectivos na prossecução de objectivos comuns, de forma duradoura. A figura do “biscateiro”, que desempenha múltiplas funções sem qualificações específicas, trabalha ao sabor das necessidades e das oportunidades, e se mantém à margem de qualquer estrutura organizacional  (ou enquadramento legal ...) é bem o cruzamento da disposição individualista, da tendência para a improvisação e da preferência pelo curto prazo.

- Evitação do confronto.

Traduz-se em atitudes favoráveis a evitar o conflito ou  o confronto com os outros, na dificuldade em exprimir sentimentos e ideias de forma assertiva, e executar as acções com determinação, com receio de “ofender”, “parecer mal” , “ficar mal visto” ou “arranjar problemas”; preferência por resolver os problemas difíceis  através dos compromissos, dos meios termos ou do simples abandono dos problemas; algumas dificuldades comuns que temos no relacionamento em contexto organizacional, são exemplares a este respeito: a dificuldade em falar aos colaboradores sobre os seus pontos fracos; a dificuldade em penalizar quem se esforça e dedica muito, mas obtém baixos resultados; o abandono de boas soluções porque nos obrigariam a enfrentar opositores;  a dificuldade em separar as relações pessoais das relações profissionais,  ou o formal do informal; a valorização dos climas de apoio e do   “espírito de família”, nos locais de trabalho, em detrimento duma competição interna saudável e de resultados superiores.

- Aversão à incerteza.

Preferência  por ter um emprego seguro e uma situação profissional que garanta um salário regular e um futuro estável; dificuldade em lidar com situações que envolvam mudanças rápidas ou riscos difíceis de controlar; desconfiança em relação às intenções dos outros ou à justiça e imparcialidade dos critérios utilizados, se a situação não for clara e os acontecimentos esperados.

A batalha que terá que continuar a ser travada ainda por mais duas ou três gerações,  é a batalha da qualificação das pessoas e da mudança de atitudes. Ela só terá sucesso com uma substancial melhoria das condições materiais de vida numa franja da população que ainda sofre graves carências, com um sistema nacional de ensino e formação, dotado de um modelo mais ajustado e de outros meios, e com novas políticas que nas escolas e nas empresas criem condições de sucesso iguais para todos,  premeiem os resultados, a inovação e a qualidade.

As empresas têm, neste âmbito, uma responsabilidade que não pode ser ignorada, na medida em que as políticas de recursos humanos, se forem adequadamente formuladas e conduzidas, podem ter um impacto decisivo na mudança dos comportamentos.

Refiro-me, em particular, a cinco vertentes das políticas de recursos humanos que podem constituir ferramentas poderosas da mudanças de valores e atitudes e, por essa via, de mudança cultural: as políticas de recrutamento e selecção, de avaliação, de desenvolvimento de competências, de recompensas e de evolução na carreira.

É cada vez mais importante que as empresas alinhem as políticas e as práticas, com novos valores e atitudes, e dêem aos seus colaboradores (e à sociedade em geral )  sinais muito claros de que pessoas querem para integrar as suas equipas, que competências valorizam nos seus colaboradores, que competências querem desenvolver, que desempenhos são recompensados e o que é necessário para evoluir na carreira.

Estas  políticas não podem ser  apenas afirmações de princípios do departamento de recursos humanos e piedosas intenções dos directores departamentais. Têm que ser convicções e práticas, exercidas pelos gestores e chefias,  a todos os níveis de responsabilidade. Por isso, desenvolver as competências de gestão das pessoas, nos gestores e chefias é um  grande desafio para os profissionais dos recursos humanos e uma parte importante do seu papel como agentes da mudança.

Este manual é um instrumento valioso para o desenvolvimento das competências de gestão das pessoas. Num país em que pouco se investiga e publica , na área dos recursos humanos, e a maior parte dos trabalhos relevantes provêm do meio académico,  é digno do maior apreço um trabalho de grande qualidade, realizado por um responsável de recursos humanos que soube unir à sensibilidade prática,  a precisão conceptual  e uma estruturação  clara e consistente  dos temas. Agora, naturalmente, a bola fica do lado dos leitores ...

Lisboa, Fevereiro de 2003

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