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João Paulo Feijoo

Director do Núcleo de Formação e Desenvolvimento de Carreiras

Grupo Banco Comercial Português

 
Prefaciar este livro representa para mim uma alegria e uma dificuldade especiais.

Alegria, porque tive o privilégio de assistir à sua génese - da ideia ao projecto, do projecto ao trabalho em progresso, e deste à obra acabada. É por isso muito gratificante dar o meu contributo para encerrar este ciclo, no momento em que o autor vê finalmente prestes a cumprir-se a ambição de publicar o trabalho que sonhou.

Dificuldade, porque conheço o autor e sei que partilho com ele muitas das convicções e valores que o levaram a idealizar este livro. Receio, por isso, não reunir o distanciamento e a independência crítica necessários para garantir a objectividade que, mesmo num prefácio, seria porventura de esperar.

Cumprido assim o dever de alertar o leitor para esta limitação, importa esclarecer que convicções, que valores, que princípios são esses que partilho com o autor.

Na essência, podem resumir-se nas três teses seguintes:

1.       gerir pessoas é uma responsabilidade de toda e qualquer chefia, não um trabalho reservado a especialistas;

2.       gerir pessoas exige o conhecimento individual, personalizado, dessas pessoas;

3.       gerir pessoas só tem sentido enquanto actividade dirigida para o crescimento dessas pessoas.

Debrucemo-nos então sucessivamente sobre cada uma delas.

Gerir pessoas é uma responsabilidade de toda e qualquer chefia, não um trabalho reservado a especialistas

A especialização crescente exigida pela complexidade da sociedade moderna é, indiscutivelmente, um poderoso factor de progresso. No entanto, tem tido como consequência a emergência de uma atitude de desresponsabilização cada vez mais generalizada por parte do alegado não-especialista.

Esta desresponsabilização é omnipresente, e atinge mesmo as actividades mais elementares da nossa existência, como alimentarmo-nos, mantermo-nos saudáveis, ou aprendermos.

Vejamos o que se passa com a saúde. Seria impensável alcançar os níveis actuais - longevidade, mortalidade infantil, estado sanitário geral da população, etc. - sem uma forte especialização dos agentes de saúde. Não nos passaria hoje pela cabeça confiar o tratamento de alguma maleita ao ecléctico e polivalente barbeiro que sangrava os nossos antepassados para os aliviar de febres e congestões. Mas em contrapartida, à menor enxaqueca ou ataque de urticária, inundamos as urgências dos hospitais, angustiados pela nossa ignorância em matéria de saúde.

Com a educação sucede o mesmo: confia-se hoje unicamente  a "especialistas" - do professor ao "explicador" e ao agente de tempos livres - aquilo que dantes competia à família e à comunidade, aos irmãos, pais e avós, aos profissionais dos ofícios, aos anciãos da aldeia.

Não se veja nestas linhas qualquer espécie de saudosismo em relação aos tempos das sociedades ditas tradicionais. Sou um acérrimo defensor da inovação e do progresso, e estou firmemente convencido de que o que se ganhou supera amplamente o que se perdeu. Seria contudo ingénuo não reconhecer que do progresso resultam aqui e ali efeitos perversos; pior ainda, a bem do próprio progresso, seria insensato não procurar limitar esses efeitos.

Por outro lado, esta tendência geral é útil para ilustrar, por analogia, aquilo que se passou com a gestão das pessoas ao nível das organizações: a especialização da função "Gestão de Recursos Humanos", que está inquestionavelmente na origem dos grandes progressos alcançados na compreensão do comportamento das organizações enquanto sistemas humanos, mas que se torna facilmente uma justificação para desresponsabilizar as chefias das tarefas e decisões em que se materializa a gestão dos recursos humanos.

Com efeito, é frequente que o responsável de uma unidade de negócio exerça a autoridade que possui sobre os recursos financeiros, técnicos e logísticos que lhe estão atribuídos com menos limitações (porventura auto-limitações?) do que sobre os seus recursos humanos. Na maioria dos casos, a sua autoridade exerce-se na direcção das pessoas, na fixação dos objectivos, no controle de execução, e em regra geral no conjunto de actividades directa e imediatamente dependentes do processo de negócio, num ciclo de curto prazo. Contudo, as questões que se colocam no médio e longo prazo - como a contratação de novos trabalhadores, a sua formação, o desenvolvimento das suas carreiras, a identificação e gestão do seu potencial, a sua remuneração (como instrumento estratégico de gestão) - são frequentemente deixadas para os "especialistas" da Direcção de Recursos Humanos ou equivalente.

É evidentemente possível adiantar argumentos a favor da centralização destas decisões num órgão especializado, nomeadamente:

·         a necessidade de, numa organização de grandes dimensões, assegurar que essas decisões alinham por critérios comuns e respeitam a equidade interna tanto na forma como na substância;

·         a alegada complexidade e especificidade dos conhecimentos requeridos para tomar as melhores decisões neste domínio.

É minha convicção de que estes argumentos são pelo menos parcialmente falaciosos.

No que respeita ao alinhamento das decisões, existem seguramente outras formas de o assegurar sem retirar às chefias de linha a capacidade de tomar tais decisões. O órgão especializado na gestão de recursos humanos pode desempenhar eficazmente um papel de apoio à decisão, definindo procedimentos, planeando programas, instrumentando as chefias de linha para que possam tomar boas decisões, intervindo na sua operacionalização (e dessa forma assegurando uma saudável segregação de controles), e auditando-as.

Na realidade, devolver uma maior fatia de autoridade e de responsabilidade de decisão às chefias de linha, em matéria de gestão de pessoas, não significa necessariamente dispensar por completo a existência de um órgão técnico especializado. Significa articular ambos os papéis numa relação dialéctica, de maneira a que cada um possa contribuir com aquilo que faz melhor.

E discutir aquilo que cada um faz melhor, ou seja, as áreas em que cada uma destas instâncias – chefia de linha e órgão técnico especializado – é mais “competente”, tem a ver directamente com o argumento baseado na complexidade e especificidade das decisões requeridas.

Esta discussão faz mais sentido no quadro da tese seguinte.

Gerir pessoas exige o seu conhecimento personalizado

O modelo centralizado de gestão das pessoas a partir de um órgão especializado baseia-se na premissa de que as decisões inerentes a esta função exigem conhecimentos especializados que não são habitualmente detidos pelas chefias de linha.

Como já afirmei, considero esta premissa falaciosa e redutora do problema em apreço.

Em boa verdade, os conhecimentos exigidos para uma eficaz gestão das pessoas não escapam, uma vez mais, à necessidade de reconhecer a relação dialéctica entre forma e substância.

Esta dialéctica atravessa o conjunto das actividades humanas, e não é possível discutir seriamente as questões em torno da especialização, da versatilidade e da multidisciplinaridade sem a ter presente.

Vejamos, como exemplo, aquilo que se passa com a formação ou com o ensino. O que é um bom formador? Aquele que domina magistralmente as técnicas de ensino, que expõe com clareza, que desperta a curiosidade dos formandos, que concebe a sessão de formação perfeita em termos metodológicos para os levar a aprender?

Mas este formador, por mais exímio que seja no domínio dos métodos, ficará rápida e irremediavelmente desactualizado das matérias que ensina se perder o contacto com o mundo onde elas se plasmam, evoluem, e são objecto de constantes e sucessivas decisões.

O bom formador será então aquele que domina a matéria a fundo, que conhece “por dentro” os temas que ensina por com eles lidar no dia a dia, por a todo o momento ter de tomar decisões nesses domínios?

Mas de pouco lhe servirá esse conhecimento “interno” se, por défice de capacidade de comunicação, não o conseguir transmitir...

Mais uma vez, a solução equilibrada estará numa articulação entre os dois papéis: o do especialista na forma e o conhecedor da substância.

Verifica-se exactamente o mesmo com a gestão das pessoas.

É certo que em relação à forma – os modelos conceptuais, os instrumentos, os procedimentos – é em regra mais racional concentrar essas competências em unidades de staff.

Mas adoptar modelos e instrumentos de gestão conceptualmente sólidos e procedimentos bem concebidos não substitui o conhecimento directo das pessoas a gerir.

Com efeito, gerir pessoas implica tomar decisões em matérias que vão afectar as suas vidas, na esfera profissional mas também na esfera privada. Essas decisões não podem ser tomadas sem ter em conta todo o conjunto de circunstâncias profissionais e pessoais que poderão potenciar o efeito pretendido, mas também dificultá-lo ou mesmo inviabilizá-lo.

Isso significa conhecer de perto as pessoas a gerir, nas suas capacidades e nas suas dificuldades, nas suas ambições e nas suas frustrações, nas suas certezas e nas suas ansiedades. E este é um conhecimento que, na melhor das hipóteses, só pode ser acumulado por quem lida com tais pessoas no dia a dia: a sua chefia directa, apoiada na na sua linha hierárquica.

“Na melhor das hipóteses” porque – como alguns assinalarão de imediato – muitas vezes nem sequer as chefias directas se preocupam com isso...

Mas uma coisa é certa: se estas não o fizerem, não será certamente um órgão central especializado a consegui-lo. Um órgão central, distante das pessoas sobre quem toma decisões, limita-se a gerir representações abstractas dessas pessoas: informação registada numa base de dados, sem dúvida valiosa para identificar grandes tendências e agregados, mas parada no tempo, descontextualizada, insuficientemente detalhada, e inútil para fundamentar decisões que não podem deixar de ser personalizadas[1].

Gerir pessoas só tem sentido enquanto actividade dirigida para o seu crescimento

Esta é uma tese que se arrisca a resvalar para terrenos difíceis - os do debate sobre a função social da empresa e sobre os interesses a que o seu governo deve atender. O dos accionistas? O dos trabalhadores? Dos clientes? Da comunidade em geral?

Para contornar este debate, situar-me-ei na perspectiva de mais longo prazo, em que estes interesses tendem naturalmente a convergir. Nesta perspectiva, a tese em si dificilmente é polémica.

De qualquer maneira, a polémica que pretendo introduzir não é essa, mas sim a que se situa ao nível das condutas exigidas por esta tese: as atitudes e comportamentos a que não temos dificuldade em aderir no plano racional, mas que nos colocam grandes desafios na passagem ao acto.

É que gerir pessoas em direcção ao seu desenvolvimento exige das suas chefias que contrariem a tendência natural para a decisão egoísta, centrada no curto prazo e no interesse do decisor.

É o que pode ocorrer, por exemplo, numa decisão de recrutamento interno: damos a posição a quem já possui todas as competências para a exercer, resolvendo assim os nossos problemas imediatos à custa do menor esforço? Ou escolhemos o candidato a quem faltam algumas competências, para o expor a um novo desafio e forçá-lo a crescer?

E quando temos a fortuna de ter sob as nossas ordens um “elevado potencial”? Ensinamos-lhe tudo o que sabemos, ou “jogamos à defesa” receando que ele, em breve, nos ultrapasse? “Agarramo-nos” a ele, cientes de que uma boa parte do nosso êxito depende do seu trabalho, e tentamos esconder a luz sob o alqueire, ou aceitamos que o seu crescimento terá de passar, mais cedo do que tarde, pela assunção de novas responsabilidades e pela perda do seu contributo directo?

E aceitamos que a verdadeira medida do êxito da nossa missão de fazer crescer as pessoas é que algumas delas acabem eventualmente por chegar mais longe do que nós?

Estas questões mostram que gerir bem pessoas é um acto de fé na dignidade da pessoa humana, um acto de liberdade e de amor.

E, de certa maneira, a pedra de toque do gestor, a instância onde se pode julgar a sua mesquinhez ou admirar a sua grandeza de alma.

Para concluir, resta-me dar nota de uma última convicção: da forma como o vejo, este livro não é para todos.

O seu destinatário é, assumidamente, o gestor de linha "não-especialista", que tem de intervir de forma mais esclarecida na gestão das pessoas que a ele reportam.

Há contudo um outro tipo de pessoa para quem este livro tem interesse: a "pessoa  gerida", que não deve ser vista como o objecto da gestão das pessoas, mas como um co-sujeito, a quem é reconhecido protagonismo na sua própria gestão. Se acreditarmos que não é possível gerir pessoas à sua revelia, então este livro pode ser de grande utilidade para as ajudar a perceber as decisões que as afectam, e para as ajudar a intervir construtivamente na formação dessas decisões.

Este livro não se destina, pelo contrário, àqueles que não se revêem nas três proposições atrás apresentadas, pois terão dificuldade em encontrar nele uma orientação compatível com as suas preferências e as suas motivações.

Tão-pouco se destina àqueles que apenas buscam um vade-mecum repleto de receitas de aplicação imediata - tipo "gestão de pessoas for dummies" - pois não encontrarão aqui o que procuram.

Mais do que receitas, este livro propõe ferramentas, complementadas com o respectivo manual de utilização, dotadas de vários níveis de comando e controle, de "botões" e de "afinações" que permitem fazer delas um uso mais ou menos sofisticado e virtuoso.

Quão grande pode ser esse virtuosismo é, como com todas as ferramentas, uma questão de prática.

Lisboa, Abril de 2003



[1] Este dilema pode ser generalizado no âmbito de um tema hoje muito na moda: a “Gestão do Conhecimento”. Corresponde à divergência entre aqueles que acreditam que o conhecimento pode sempre, por regra, ser “explicitado”, e os que defendem que o conhecimento é intrinsecamente “tácito”. Estes últimos consideram que as tentativas de explicitar o conhecimento são fúteis e não conseguem capturar plenamente os contextos que lhe dão sentido; por isso, argumentam que em vez de “conhecer o conhecimento” é mais sensato e mais profícuo identificar, conhecer e relacionar-se com as pessoas que o detêm.

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