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Fernando Neves de Almeida

Country Managing Partner da BOYDEN Portugal

 

Pessoas ou Recursos?

Pode ser a resposta a esta simples questão aquela que determina as mais adequadas técnicas de gestão de pessoas.

Como observador do mundo organizacional/empresarial, constato que maioritariamente as pessoas são encaradas como recursos, ou seja, instrumentos integrantes e determinantes de uma cadeia de valor, úteis enquanto maximizam o seu resultado e, logo, utilitariamente avaliadas.

Numa organização mede-se o desempenho dos recursos humanos enquanto contribuintes para um determinado resultado operacional, ou enquanto comportamental e atitudinalmente convergentes para determinadas dimensões pré-definidas, que a “gestão” julga contribuirem para a eficácia e eficiência organizacionais.

Os recursos humanos são, como os técnicos, em geral, uma das muitas variáveis de um processo, cujo resultado depende da genialidade de uma estratégia e/ou de uma posição dominante e da organização, enquanto elemento encadeador das interacções dos vários recursos.

Nesta última componente, a organização, a previsibilidade do comportamento dos recursos, sejam eles humanos ou outros, é fundamental no que visa ao sucesso do planeamento das actividades. E é exactamente aqui que os recursos humanos são o recurso mais “aborrecido” de gerir das organizações.

Ao contrário dos computadores e de outras máquinas, são pessoas. Como tal, são entes que têm aspirações, paixões, frustrações e angústias, factores, estes, que os fazem escapar à maravilhosa previsibilidade de um computador ou outra qualquer máquina amiga das organizações.

Esta é a realidade da generalidade das organizações. A relação, quase familiar, existente em décadas passadas, na qual o conceito de carreira e de permanência era o dominante, foi aos poucos sendo alterado, fruto da dinâmica concorrencial dos mercados e da tendência cada vez mais economicista da generalidade das sociedades ocidentais, dando origem a um novo tipo de relação, em que as “obrigações” morais se esgotam no salário mensal, por um lado, e no cumprimento das regras por outro.

Da mesma forma que as empresa tratam os seus colaboradores como recursos, a lealdade destes nada têm a ver com a que existia quando as empresas eram realidades mais permanentes da vida de cada um. Hoje, por “meia dúzia” de tostões ou por um problema mal resolvido troca-se de empresa, assim apareça a oportunidade, independentemente do dano que isso possa causar.

De facto, existem empresas nas quais os planos de carreiras são ainda uma realidade. Mas, diria que na generalidade dos casos são planos virtuais ou de contingência. Virtuais, porque poucos ficarão para algum dia ocuparem o seu lugar previsional; de contingência, porque servem para substituir rapidamente alguém que saia.

As empresas encaram, muitas vezes, as pessoas com muitos anos de casa como tendo ficado estagnadas (esquecendo-se que é também sua responsabilidade desenvolvê-las) e as pessoas encaram muitas vezes a sua longa permanência na empresa como um indicador do seu baixo valor de mercado.

Assim, fomenta-se frequentemente a mobilidade pelas razões erradas perdendo-se muito em identidade cultural e segurança.

Cada vez mais constato que o utilitarismo imediato governa as relações entre patrões e empregados. Desta forma, são as medidas que a curto prazo aumentem a rentabilidade dos recursos humanos que merecem uma atenção especial. Assim, remunerações variáveis e sistemas de gestão do desempenho que permitam que exista equidade, estão na ordem do dia.

Hoje, o gestor de recursos humanos deve ser uma pessoa orientada para o negócio, que entenda profundamente as necessidades prementes de rendibilidade e que consiga influenciar os comportamentos dos empregados, através de um conjunto de valores e de boas práticas, que contribuam para a maximização dessa mesma rendibilidade. Hoje, é mais difícil equilibrar as aspirações das pessoas com os objectivos das organizações, dada a grande pressão por resultados que as empresas enfrentam.

Desta forma, considero que a tarefa de quem gere pessoas hoje é mais exigente do que antes. É preciso ver as pessoas como um fim e não um simples recurso como tantos outros. As pessoas são seres que têm direito à felicidade da mesma forma que as empresas têm o dever da rendibilidade. Assim, e apesar das enormes pressões conjunturais, é necessário continuar a apostar nas pessoas, utilizando a sua criatividade, promovendo a sua lealdade e permitindo-lhes ser felizes.

Concordo inteiramente, que o gestor de recursos humanos tenha de estar completamente alinhado pela estratégia; mas isso não lhe retira a responsabilidade de promover o bem-estar e a motivação de todos os colaboradores que, a médio/longo prazo podem ser a salvação e o garante da continuidade de todas as organizações bem sucedidas.

Felizmente, isto acontece em algumas grandes empresas (grandes que não de dimensão).

Estou certo que este livro irá contribuir para que aconteça em muitas mais.

Lisboa, Março de 2003

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