O Efeito Laplace e o empreendedorismo - SOL (2009)

Vivemos tempos difíceis, com gestores que não estão preparados para lidar com dificuldades. A verdade é que a maioria dos gestores que estão hoje à frente das empresas já nasceu após o Plano Marshall, em pleno contexto de crescimento económico. As crises do petróleo no início da década de 70 ou das Guerras do Golfo nas últimas duas décadas não estiveram sequer perto dos efeitos da crise de 29, talvez o contexto mais próximo do momento que vivemos.

 

Por outro lado, a velocidade da mudança pressiona os gestores para a obtenção de resultados cada vez mais rápidos, forçando a uma quase “navegação à vista”, em que muitas vezes se tomam decisões sem olhar para os efeitos a prazo. Os tempos que correm criaram assim “gestores apressados”. Gestores que não hesitam em cortar nos custos com pessoal das organizações como se estivessem a prescrever uma dieta milagrosa.

 

A propósito deste problema, a McKinsey publicou um estudo intitulado “Making talent a strategic priority” (2008), continuação do já clássico “The War for Talent”, no qual chega a conclusões polémicas e fracturantes: ao fim de 10 anos, continuamos mal preparados para lidar com a competição pelo talento. Os investimentos feitos em sistemas e processos de recursos humanos com vista à gestão do talento foram insuficientes, dando pouco ou nenhum retorno! Porquê? A resposta que a McKinsey encontra para este grande flop é aquilo a que eu resolvi chamar o Efeito Laplace.

 

Laplace foi um matemático, físico e astrónomo francês, que viveu no dealbar do século XVIII para o século XIX, e, entre muitos contributos para a ciência, postulou a existência de buracos negros, ou seja, um objecto com um campo gravitacional tão intenso que absorve toda a massa em seu redor (incluindo a luz). Na gestão do talento, o efeito similar ao de um buraco negro é aquele que resulta da gestão de curto-prazo, que olha apenas para os resultados imediatos, adoptando uma postura meramente táctica, em vez de assumir uma postura estratégica, de visão a médio e longo prazo.

 

Ora isto tem efeitos devastadores na gestão do talento por duas ordens de razões: a) Porque estamos a falar de gerir a carreira e as expectativas de pessoas cujo conhecimento é crítico para as organizações; b) Porque essas pessoas têm de decidir colocar esse conhecimento ao serviço das organizações;

 

Assim, não podemos cometer alguns erros clássicos, como ter apenas planos de incentivos para os talentos, em vez de ter planos de desenvolvimento de carreira ou não ter em conta as necessidades de aprendizagem e networking dos talentos, ou ainda mudar sistematicamente os planos de carreira ou a estratégia de gestão do talento atendendo à evolução dos números de negócio de curto prazo, apostando nos processos de RH em vez de apostar na relação de cumplicidade que os líderes devem ter com os seus talentos.

 

O imediatismo provoca um ciclo vicioso, em que resultados de negócio adversos levam a cortes nas estratégias de retenção e desenvolvimento de talento, que por sua vez levam à degradação dos níveis de talento na empresa, que fazem com que os resultados de negócio tendencialmente se degradem cada vez mais, o que leva a mais cortes no que é (mesmo que não assumidamente) considerado supérfluo: as pessoas. E é isto o Efeito Laplace… um imenso “buraco negro” de imediatismo que faz desaparecer qualquer réstea de talento em seu redor…

 

Como se combate? Trazendo a gestão das pessoas e do talento para a agenda estratégica, o que obriga os profissionais de recursos humanos a conhecerem bem o negócio, assumindo uma postura de business partner, com uma atitude de marketing interno e assumindo uma abordagem inclusiva da gestão do talento, em que não só contam os top performers como os B players, em que se consideram as motivações e interesses de múltiplas gerações e culturas, assumindo que diferentes segmentos de contribuidores são igualmente essenciais numa cadeia de valor em que o conhecimento tem de fluir da interacção entre todos e não apenas brotar de um conjunto de iluminados.

 

Um dos efeitos colaterais deste fenómeno é a existência de uma nova "classe de desempregados", com 10 ou mais anos de experiência profissional, com formação superior em cursos que, à partida, teriam emprego "garantido"... no entanto, com a crise, muitos deles não voltam a ter um emprego tradicional. E o paradoxo desta situação é que se está a criar uma bolsa de competências por aproveitar, que a maioria do nosso tecido empresarial (PME e micro-empresas) bem necessita neste momento difícil. Todavia, não têm massa crítica para lhes oferecerem um emprego tradicional de executivos.

 

É por isso de saudar o surgimento de movimentos empreendedores que congregam estes talentos por aproveitar, como sejam a rede Gtnet, um projecto com carácter pro bono que tem como objectivo principal colocar no mercado de trabalho profissionais com vastos conhecimentos e experiência e jovens com elevadas qualificações em situação de desemprego (http://gtnet.gestaototal.com) ou a APCS – Associação Portuguesa de Consultores Seniores (http://apcs.org.pt ) . E ainda dizem que não há espírito empreendedor em Portugal? Basta inspirarmo-nos nos bons exemplos...

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Ricardo Costa,
22/06/2011, 09:59
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